简历编号：347700602

更新日期：2025-10-13 22:05

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徐先生

目前所在： 佛山市 年　　龄： 50 个人照片
户口所在： 佛山市  国　　籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民　　族： 汉族
人才测评： 未测评 身　　高： 168 cm
我的特长： 体　　重： 68 kg
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招聘帐号： 登录密码：

◆ 求职意向

行业意向： 不限　
人才类型： 普通求职　
应聘职位： 人事总监/经理/主管：人力资源副总裁，总裁助理/总经理助理：人力资源总监 职　　称： 中级
工作年限： 28 参加工作日期： 1997-07
求职类型： 全职 可到职日期： 一个月
月薪要求： 40000元以上 希望工作地区： 佛山市，中山市，广州市

◆ 工作经历

◆ 教育背景

毕业院校： 香港公开大学 最高学历： 硕士　　获得学位:
教育开始日期： 毕业日期： 2006-06
专 业 一： 工商管理 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
1993-09 1997-07 中国人民大学 经济信息管理 工学学士  

◆ 语言能力

外语： 英语　良好 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 精通

◆ 工作能力及其他专长

■思路清晰，在人力资源管理及相关领域有较强的系统建设能力，对人力资源六大板块和三支柱建设有清晰认识。
■经验丰富，既有人力资源体系从0到1搭建的经历，也有配合公司战略发展的组织变革和人才梯队建设经验。
■熟悉运作，在家电、办公、日化、教育等行业耕耘多年，对分销、直销、零售、电商、SASS、产业互联网平台等模式的业务流程有深入了解。
■职业敬业，具备良好的职业素养，愿意投身事业之中；以结果为导向，勇于克服困难并充分发掘、利用各种资源以达成目标。

◆ 详细个人自传

2021.12-2024.2 广东富信科技股份有限公司 人力资源总监
■战略制定：主导2023和2024年的事业部战略规划研讨，清晰业务单元中短期目标和策略。
■组织变革：将大事业部制拆成前台、中台、后台的组织模式，打造技术+营销的灵活作战单元（小事业部），完善市场研究、产品企划、产品预研、技术规划、技术管理等职能。
■薪酬改革：将原有零散、杂乱、局限的薪资管理调整为具有内部公平性和外部竞争力的薪酬体系。
■绩效改革：强化目标管理思想，系统梳理组织和岗位的目标指标体系，推进数据化治理，联动调整绩效结构与薪资结构。
■激励机制：根据业务类型特点，将营销组织按增长型和开拓型进行区隔，并设计不同的激励方案；同时在事业部、项目部中引进超额利润分享机制。
■流程体系：制定公司流程架构，系统梳理公司的业务流程和管理流程，推进流程管理的完整性、系统性和有效性，向流程化组织迈进。
■授权体系：结合公司管控模式的改变，在流程治理的同时，调整形成公司清晰、完整的授权手册。

2018.6-2021.5 佛山顺德某教育咨询机构 合伙人

2008.3-2018.5 深圳齐心集团股份有限公司 人力资源副总
■人力资源战略落地：全盘搭建公司人力资源管理体系；根据公司战略转型，拟定人才发展规划，定期组织人才盘点，持续引进、提升高级人才队伍，推进公司从品牌制造商向集成服务商转型。
■组织转型变革推进：随着公司业务战略的发展，组织形态也从职能型向项目型、平台型、投资型逐步演化，同步调整组织结构、管控模式、职责权限、资源配置等。
■薪酬福利体系变革：规范公司职位体系，设立人才双通道发展机制；通过职位分析与职位评估，建立职位管理规范和职位薪酬体系；通过限制性股票、股票期权、虚拟股权、资产管理计划等股权激励手段，保证核心骨干人员的稳定与共同发展。
■绩效管理体系变革：建立公司运营指标体系，提升公司经营的数据化分析能力，推进重点经营工作事项的落地；针对多业务形态、多市场、多渠道的营销方式，设计符合有激励性的奖金方案；学习阿米巴经营创新，转变观念、划分经营单位、授权授责、精准核算，在公司推行超额利润分享机制。
■“四化建设”推进：公司“四化建设”（制度化、标准化、信息化、简单化）项目负责人，按公司价值链拆分业务板块，梳理制度、流程、权限数百项，并通过OA、SAP等工具固化和持续优化。
■人才队伍建设培养：围绕人才梯队、课程体系、师资体系建设，建立兼职培训师队伍并完善升级降级机制；通过营销储备干部、集团管理干部、财务储备人才、产品管理人才等各种专项培养计划的实施，推进公司人才梯队建设；推进培训课程往微型化、移动化、生动化发展。
■参与公司投资并购：公司以“内生外延”的方式不断集成在硬件、软件、服务方面的能力，并购投资是重要的手段。作为投委会内部专家成员，参与约30个项目的尽调、评估，对各SAAS服务型公司的运作有较深入了解。

2007.5-2008.2 广州立白企业集团 人力资源总监
■部门职能梳理、组织结构设计和岗位定编调整：明确部门的角色定位和关键职责，对各部门/科室进行整合优化，专业岗位精简近20%-30%，人员优化15%-20%；
■薪酬设计：根据职位评价的结果和市场薪酬调查的数据，运用科学的方法和工具，设计出以职位工资为核心的薪酬制度，规范薪酬管理体系，提升公司薪酬竞争力；
■绩效管理：针对原有绩效管理考核体系不完善、指标设定不科学、考核方式不合理等情况，建立起以业绩考评为主，能力素质评价和360评议相结合的绩效管理模式；
■招聘管理：针对原有招聘体系分工不合理、流程不规范、控制把关力度不足、内部流动困难等问题，修正了招聘管理模式，贯彻“集中把关、高端控制”、“先内后外、资格考试”和“亲属回避、严格审批”等原则，从源头上保证企业人才的高素质；
■培训开发：针对远程培养和考核的需求，建立网络商学院培训体系；针对中高级管理干部的状况，开发管理干部素质提升系列培训课程并以项目形式运作；
■对集团关键业务流程统一进行优化，分为组建和培训相关人员、确定关键业务流程、现有流程描述、评估现有流程、诊断优化分析、新业务流程设计、编制流程标准、新业务流程培训等几个阶段，共完成近百个关键业务流程的优化；
■建立营销人员胜任力模型，对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度；胜任力模型的建立，对建立绩效考核衡量标杆、评价工资胜任级别、明确招聘筛选依据和分析员工培训需求等具有重要的指导作用。

2006.10-2007.4 TCL移动通讯公司 人力资源部部长
汇报对象：TCT首席运营官/TCT人力资源副总裁

2001.8-2006.9 广东科龙空调公司 人事行政部部长
汇报对象：空调公司总经理/集团人力资源总监

1998.8-2001.7 广东科龙电器集团 人力资源科科长、人力资源主管

1997.7-1998.7 广东华宝空调器厂 生产统计主管、生产计划主管